ERP（企业资源计划）是在MRPⅡ的基础上进一步发展而成的面向供应链（supply chain）的管理思想。ERP作为一整套企业管理系统体系标准，除包括传统MRPⅡ系统的范围（制造、供销和财务）外，还集成了企业其他的管理功能，如质量管理、实验室管理、市场信息管理、国际互联网和企业内部网、电子通讯、金融投资管理、法规与标准管理以及过程控制接口、数据采集接口等等，是一个覆盖整个企业的全面的管理信息系统。传统的MRⅡ，对软件以企业内部管理为主，有很大的局限性。而ERP着眼于供应链上各个环节的管理信息，为了提高运营效率，处于供应链上的几个重要环节--供应商、协作单位、分销商都必须同步满足市场的需求，连同客户一起，在ERP系统中实现信息集成。ERP的实施主要指ERP软件产品在企业经营管理中的应用。以ERP管理思想为灵魂的ERP软件产品是ERP定义的第三个层面，是综合应用了客户机／服务器体系、关系数据库结构、面向对象技术、图形用户界面、第四代语言（4GL）、网络通讯等信息技术的集成管理软件。 
　　据调查，国内企业实施ERP的结果并不理想，综观各大报刊杂志的解释多为：企业对实施ERI的认识相对不足；企业的信息化程度存在巨大差异；企业实现现代化管理的基础还相对薄弱；软件开发和咨询服务不能适应企业的要求；专业人才队伍缺乏等等。笔者认为，导致国内企业实施ERP结果不理想的一个很重要原因是企业在实施ERP的同时，没有进行必要的业务流程重组（BPR）。本文将通过笔者对"福特汽车发动公司"业务流程重组案例的理解，来解释为什么实施ERP必须同时进行业务流程重组。以此提请企业的高层管理者重视这一问题，切不可把ERP和BPR看作是毫不相关的两回事。 



　　一、实施ERP必须同时进行BPR（业务流程重组） 

　　ERP作为整合企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统。可以为企业采集许多相关的信息。ERP软件的业务流程是根据物流、资金流设计的，取代了旧的信息采集、汇总、统计与传递等管理统计工作。旧的业务流程是按专业部门分工设计的，长久以来人们已习惯于按专业职能处理信息，在信息采集、信息共享方面未建立整体的管理规则。人们常常在部门需要某个数据的时候从计算机系统中倒出数据来，重新整理、加工、制表后再进行人工传递。而ERP系统可一次性同时采集到生产完成信息、质量信息、设备信息等共事信息，保证以最快的速度，最小的投入解决问题。如仓库的月盘点管理ERP系统由循环盘点取代，要求货物现存量"日清日结"，而旧的管理模式是采用月盘点、月报表、月结算的形式，采用旧的管理模式无法控制每日刷新的物流和资金流，ERP则可变"结果管理"为"过程管理"。ERP系统实时动态物流、资金流的高效性在旧的管理模式下得不到充分的体现。ERP仅仅被用于处理一些简单的车间报表，这些报表信息仍旧由班组一级级向上传递，没有能起到ERP对过程及时控制的作用。 
　　企业是否实施ERP系统，什么时候实施，取决于企业的性质、规模、发展及经营战略战术需求。而要成功地实施ERP，必须同时进行业务流程的重组。下面以"福特汽车发动公司"包括采购、订货、验货、应付在内的整个业务流程重组过程为例来说明BPR对ERP实施的重要性。 
　　旧的业务流程： 
　　1、采购员向供应南下达订单之后，随即传一份订单副本给"应付"部门； 
　　2、供应商送来的货物抵达指定的库房时，验货员对货物进行清点、记录，然后将点货清单转给"应付"部门； 
　　3、供应商在送出货物的同时将货款发票送给"应付"部门； 
　　4、对每一批货物的三套单据--订单、点货清单和发票--核对无误后，"应付"部门发出贷款支票。 
　　新的业务流程： 
　　1、采购员通过共享的计算机系统生成采购订单； 
　　2、供应商将货物送到库房； 
　　3、验货员根据共享系统中的订单验收货物； 
　　4、验货员将处理结果返回共事系统； 
　　5、系统自动生成凭证，并开具支票给供应商。 
　　对照新旧业务流程可以发现，旧的业务流程完全是按照部门来划分的。各部门分别完成大量的单项任务（填写、传递、验货、单据核对、付款）；订单、发票、验货清单上的很多项目都是相同的（如订购货物的名称、单价、数量、供应商等），但不同的数据来源，很容易造成数据的不一致，“应付”部门还得寻找差异存在的原因。如果依照原有业务流程实施ERP项目，ERP软件根本不可能起到改进管理、提高效率、降低成本的作用，反而有可能加重企业的负担。因为企业有可能会增设一个部门来专门负责ERP系统的数据输入工作，而原有业务流程不变，所需要的相关信息仍旧会依赖于旧有系统。 

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